爱多惨败根源何在？
2000年6月28日 02:58
在1999年，企业界最引人注目的事件莫过于“爱多风波”，爱多这一迅速崛起的“末代标王”在经历几年的极度辉煌之后，终于从最高处跌落下来，再次演绎了从一炮而红到昙花一现的全过程。
以VCD起家的爱多集团，靠着广告宣传和降价两个“杀手锏”，迅速在同行业中脱颖而出，尤其是夺得98年度“标王”称号，一时间传为佳话，被各大传媒爆炒，爱多声名扶摇直上，配合“标王”而推出的由影视界巨星成龙拍摄“我们一直在努力”广告片已成为中国老百姓耳熟能详的广告杰作，使爱多VCD走进了千家万户。1998年，爱多事业达到顶峰，销售额高达20个亿，企业规模从最初的几十号人扩充成4000余人的一支庞大队伍。短短不到四年时间，爱多从偏居中山一隅的一家小厂，迅速成长为国内电子视听产业中的一个知名企业，无论从哪个角度说，爱多都创造了成长的奇迹。
然而，是问题总会暴露出来。1999年4月《羊城晚报》的一篇声明拉开了爱多股东危机的序幕，紧接着爆发了资金危机、信用危机以及更为严重的人才危机。由于连续几次大幅降价，爱多在销售额增长的同时利润却在不断萎缩，资金已是十分吃紧，而东挪西借用2.1亿的天价夺得标王，更使爱多陷入资金负担沉重的泥潭。1998年下半年，爱多组建集团，并在“数字化生存”的思想指导下延伸出通讯公司、音响公司、电视公司等子公司。每一个公司初创，都需要注入大笔资金。至此，爱多陷入全面的资金危机。由资金危机引发而来的是信用危机，爱多成了欠债大户，一幕幕追债狂潮在爱多公司门前上演，有人甚至将“爱多一直在努力赖债，我们一直在努力追债”的标语挂在爱多写字楼外。在一片混乱中，信心涣散，人才思走，爱多高层人士大部分流失。于是，“爱多号”终于在危机四伏中搁浅了，看不到前面的曙光。
首先，爱多是行业管理无序盲目投资下的一个牺牲品。1997年5月，VCD如火如荼，全国有名有姓的生产厂达380多家，一时间旗号林立，百舸争流，当年6月份爱多发动阳光行动大降价，使一批小工厂关门大吉。但到1998年3月，据统计全国有VCD年生产能力仍达到5000万台，而当年VCD市场容量只有1500万台，VCD产量严重过剩。大幅度降价正是爱多无可奈何的选择，也是它掌握市场主动的一个利器。然而，爱多降价虽然巩固了自己领导地位，却以牺牲利润为代价，这种牺牲对资金短缺的爱多来说无疑是致命的一击。
其次，爱多过分热衷于广告宣传和标王炒作显露其经营的短视。据透露，爱多前后花在广告上的投入达4—5个亿，短短几年内投入巨额广告费堆出了一个名牌，升起了一颗超级“明星”。爱多初期的广告效应是不可否认的，遗憾的是，爱多在专注于粗放低效的广告投资时，忽略了现代科学营销理论的运用，也忽视了内部管理基础的建设，管理的黑洞吞噬了这个年轻企业的大部分优势，并最终导致广告效应的丧失。
最后，爱多的多元化战略无疑是一项重大失策。作为一个过渡性产品，胡志标已经看到了VCD的前景暗淡，很想找一个突破点，但他不是向替代产品DVD进军，而是转而向其它领域进军，如彩电、电话、音响等行业，这种多元化发展战略不是不可行，但它必须具备几个条件：一是企业的管理足够成熟，能控制非相关领域的市场；二是品牌有足够的号召力，能迅速突破市场进入障碍；三是企业必须拥有足够的资金实力，能支撑多个行业产品的同步发展。而爱多在这三方面条件均不成熟的情况下贸然前行，其结果可想而知。
借用胡志标自己的一句话：“企业不犯错误肯定是假的，人们为什么更看重失败者，而不看重成功者？他失败后，就有了教训，以后不会再犯。”然而，胡志标还有改正错误的机会吗？他现在能做的就是等待一位真正的拯救者，在爱多品牌还没有被人们完全遗忘之前。粤港信息报□肖怡（2000年6月28日）
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